Globální pracovní síla roste – ale úspěch už nebude záviset na talentech, nýbrž na schopnosti spolupracovat napříč kulturami
McKinsey Global Institute předpovídá, že do roku 2030 vstoupí na globální pracovní trh 3,5 miliardy lidí. I přesto bude nedostatek kvalifikovaných pracovníků stále větší. Firmy budou soutěžit nejen o talenty, ale také o to, kdo dokáže vytvořit prostředí, ve kterém globální manažeři uspějí.
České firmy si tuto realitu zatím příliš neuvědomují. Relokují manažera, zajistí vízum, byt a laptop… ale už se nezabývají tím, jak bude vypadat jeho každodenní práce v českém týmu, který funguje úplně jinak než americký, německý nebo japonský.
Studie Tsedal Neeley na globální pracovní síle společnosti Rakuten ukazuje, že úspěch v mezinárodním prostředí nestojí na jazykové vybavenosti ani na „kultura tréningu“.
Stojí na schopnosti změnit mindset.
A právě to je dovednost, která rozhoduje, zda C-level expat v českém prostředí uspěje — nebo po 6 měsících ztratí výkon, tým a důvěru.
1. Nový typ globálního manažera: proč je zásadní pro české firmy, které relokují C-level
Výzkum Neeley identifikuje pět klíčových postojů globálních pracovníků.
Tyto postoje nejsou „soft skills“ – jsou to konkrétní prediktory výkonu, adaptability a schopnosti obstát v jiných kulturách.
Když tyto atributy chybí, dochází k tomu, co české firmy dobře znají:
- expat „nevidí“, proč tým nereaguje,
- ztrácí podporu HR,
- neumí číst neverbální signály českých kolegů,
- pocitově se izoluje,
- výsledky klesají,
- vztahy se vyhrotí pasivním odporem,
- assignment končí předčasně.
Aby C-level manažer v ČR uspěl, musí jeho firma aktivně podporovat rozvoj global work orientation – tedy stejného mindsetu, který Neeley popisuje u tzv. „dual expats“.
2. Pět atributů úspěšného globálního pracovníka – a jejich kritický dopad na české prostředí
1) Pozitivní indiference: Umění neřešit zbytečné kulturní rozdíly
Pozitivní indiference neznamená ignoraci.
Je to schopnost nehodnotit odlišnosti jako hrozbu.
Proč je to zásadní pro Českou republiku?
- české firmy mají vysokou míru implicitních pravidel,
- komunikace je méně direktivní,
- hierarchie existuje, ale málokdy je explicitní,
- lidé reagují spíše opatrně a testují důvěru postupně.
C-level, který tuto dynamiku nechápe, bude české chování vnímat jako „rezistenci“, „pomalost“ nebo „nedostatek accountability“.
Manažer s pozitivní indiferencí si uvědomuje:
„To, co vypadá jinak, nemusí být problém. Možná je to jen jiná cesta, která funguje.”
2) Hledání společných jmenovatelů mezi kulturami
Nejvýkonnější expati nehledají rozdíly – hledají shody.
V českém prostředí mohou být „mosty“ například:
- orientace na kvalitu,
- důraz na odbornost,
- preference pro stabilitu a konzistentní výkon,
- analytický způsob myšlení,
- vysoká loajalita, pokud je získána.
Firmy často trénují expaty na rozdíly, ale málo kdo jim ukáže:
“Co spojuje váš leadership styl s českým týmem?”
Tento krok dramaticky snižuje kulturní tření.
3) Identifikace s globální organizací, ne s lokální kanceláří
To je jeden z nejsilnějších prediktorů výkonu.
Manažer, který vidí svou roli jako součást globální mise, nejen lokálního úkolu,:
- lépe zvládá kulturní ambivalence,
- rychleji získá followership,
- sjednocuje týmy kolem společného cíle,
- nepropadá frustraci z kulturních rozdílů.
U expatů v ČR často vidíme opak:
cítí se „outsider“, který musí obstát v českém prostředí bez podpory.
Tady je role HR a relokační agentury naprosto zásadní.
4) Aktivní vyhledávání interakcí s jinými týmy
Dual expats v Rakuten vyhledávali spolupráci napříč zeměmi mnohem více než jejich američtí nebo japonští kolegové.
Pro C-level v ČR to znamená:
- nezavírat se do české pobočky,
- sdílet best practices napříč firmou,
- stavět mosty mezi regiony,
- dovážet znalosti do ČR i vyvážet znalosti ven.
Firmy tento prvek dramaticky podceňují — expat je často ponechán v lokálním „mikrosvětě“, aniž by měl příležitost být globální hybnou silou.
5) Aspirace na globální kariéru
Manažer, který chce pracovat globálně, má daleko vyšší motivaci adaptovat se.
České firmy často relokují zkušené experty, kteří nikdy neplánovali být expaty.
Výsledek:
- nízká tolerance nejistoty,
- nízká motivace pracovat v odlišné kultuře,
- vyšší míra frustrace,
- pomalejší adaptace.
Tady se ukazuje, jak klíčová je předrelokační diagnostika – kterou téměř nikdo v Česku nedělá.
3. Co z toho vyplývá pro české firmy, které přijímají zahraniční manažery
1) Nestačí jen „udělat relokaci“ – je nutné udělat kulturně-inteligenční onboarding
Ne pouze seznámit expata s městem, ale:
- vysvětlit mentální modely českého týmu,
- naučit ho číst české signály,
- trénovat klíčové komunikační situace,
- předejít misinterpretacím.
2) Tým musí být připraven na nového lídra
Stejně důležité jako trénink expata je:
- připravit české zaměstnance na jeho leadership styl,
- vysvětlit, co je kulturní rozdíl a co je osobnostní rys,
- pojmenovat očekávání na obou stranách.
Bez toho vzniká „tichá rezistence“.
3) HR musí řídit mobilitu jako strategický proces
Nikoli jako administrativu.
Role HR mobility dnes zahrnuje:
- kulturní integraci,
- koordinaci mezi regiony,
- talent retention,
- leadership podporu,
- práci s rodinou expata.
4) Expat musí být zapojen do globální struktury, ne izolovaný v české pobočce
Jinak ztrácí drive, perspektivu i ambice.
4. Best practices pro HR, CEO a expaty v ČR
Pro HR:
- Zavést evaluaci kulturní připravenosti expata.
- Vytvořit „first 90 days cultural roadmap“.
- Pravidelně sledovat integraci a komunikaci v týmu.
Pro CEO:
- Jasně definovat roli expata v globálním i lokálním kontextu.
- Umožnit propojení s HQ i jinými pobočkami.
- Nastavit realistická očekávání ohledně rychlosti adaptace.
Pro expata:
- Aktivně vyhledávat společné jmenovatele s českými kolegy.
- Nebát se ptát na implicitní pravidla.
- Udržovat kontakt s globální sítí firmy.
Pokud potřebujete podpořit zahraničního manažera, připravit český tým na mezikulturní spolupráci nebo řešíte tření mezi různými styly vedení, nabízíme specializovaný intercultural mentoring a leadership programy pro firmy v ČR. Pomůžeme vám postavit systém, který zvyšuje výkon i důvěru v týmu.
FAQ
Jaké kulturní rozdíly nejčastěji ovlivňují výkon expatů v českých firmách?
České týmy preferují méně přímou komunikaci, postupné budování důvěry a vysokou odbornou kvalitu. Expat, který očekává rychlé reakce a silně direktivní styl, může narážet na tichou rezistenci.
Co může HR udělat pro úspěšnou integraci zahraničního manažera?
HR musí řídit nejen proces relokace, ale také kulturní onboarding: vysvětlit lokální pracovní normy, připravit tým, nastavit adaptační plán a poskytovat průběžný mentoring.
Proč relokace C-level manažerů často selhává?
Ne kvůli kompetencím, ale kvůli kulturní slepotě, nízké podpoře v prvních 90 dnech a nedostatku globálního kontextu v nové roli. Izolace od globální organizace je fatální.
Jak mohou expati lépe porozumět českému týmu?
Pomáhá aktivní hledání společných hodnot, otevřené dotazy na implicitní normy, pravidelné získávání zpětné vazby a pochopení české komunikační dynamiky.
Co znamená pozitivní indiference a proč je pro expaty klíčová?
Je to schopnost nebrat kulturní rozdíly jako problém a adaptovat se bez frustrace. Snižuje emoční náklady změny a posiluje dlouhodobý výkon.
Inspirováno: Tsedal Neeley, Harvard Business Review, 2017
