Proč je nebezpečné řídit český tým podle knihy „Jak pracovat s Čechy“
Většina zahraničních manažerů, kteří přicházejí do Česka, má za sebou nějakou „přípravu na kulturu“:
- četli knihu nebo článek o tom, jací „Češi“ jsou,
- slyšeli pár historek od kolegů,
- dostali krátký přehled od HR.
Na papíře to vypadá rozumně:
„Češi jsou méně přímočaří než Němci.“
„Češi nejsou konfliktní, ale umí pasivně odporovat.“
„Češi dávají důraz na odbornost.“
Jenže pak přijde realita:
- tým v Brně se chová úplně jinak než oddělení v Praze,
- výrobní závod na severu Moravy má úplně jiný styl než pražské IT centrum,
- mladý projektový tým funguje jinak než stabilní oddělení s lidmi 50+.
A zahraniční manažer si právem říká:
„Tak jak tedy doopravdy fungují ti Češi?“
Odpověď:
„Češi“ jako jednotná kategorie neexistují.
A totéž platí pro „Němce“, „Indy“, „Američany“…
Národní kultura je důležitá, ale zdaleka není všechno.
Zjednodušené škatulky jsou příjemné, ale v praxi často víc škodí, než pomáhají.
Proč nestačí vědět, z jaké země lidé jsou
Výzkumy Hofstedeho i projekt GLOBE ukazují, že mezi státy existují výrazné rozdíly ve vztahu k autoritám, v míře spolupráce, v ochotě riskovat nebo v tom, jak lidé oddělují práci a soukromí.
Ale zároveň platí tři věci, které se v běžných „kulturních příručkách“ skoro neobjevují:
- Rozdíly uvnitř jedné země mohou být stejně velké jako mezi státy.
- Firemní prostředí a obor často „přebijí“ národní rysy.
- Věk, zkušenost ze zahraničí a osobní příběh člověka mohou být důležitější než pas.
Pokud tedy zahraniční manažer v ČR pracuje stylem „Češi jsou takoví a makoví“, riskuje tři typické chyby:
- špatně čte signály týmu,
- přehlíží individuální rozdíly,
- naráží na tichý odpor, který nechápe.
Tři lepší otázky, které by si měl každý zahraniční manažer v ČR položit
Andy Molinsky navrhuje tři jednoduché, ale silné otázky: co víte o regionu, co víte o firmě a oboru, co víte o konkrétních lidech.
Přeneseno do českého prostředí:
1) Kde ten tým opravdu žije a pracuje?
Rozdíl mezi Prahou a menším městem je někdy větší než rozdíl mezi Prahou a Vídní.
Na co se dívat:
- Region – jiná historie, jiná míra otevřenosti, jiné zkušenosti s cizinci.
- Velké město vs. menší město – v Praze jsou lidé zvyklí na mezinárodní prostředí, v menších městech může být cizinec stále „událost“.
- Dojezdová vzdálenost – lidé, kteří denně dojíždějí dlouhé hodiny, mají jinou toleranci k přesčasům a večerním schůzkám než ti, kteří bydlí „za rohem“.
Praktický příklad:
Zahraniční manažer, který vnímá ČR jako „jednu zemi“, může tlačit na stejnou míru flexibility v pražském kancelářském týmu i ve výrobním závodě v regionu. V praxi ale narazí – ne na „neochotu Čechů“, ale na jiný kontext života.
2) Jaká je povaha firmy a jaký je obor?
Rozdíly mezi firmami a odvětvími jsou často mnohem větší než mezi státy.
- Rodinná firma se stoletou tradicí → velký důraz na loajalitu, osobní vztahy, stabilitu.
- Mezinárodní korporace → silný tlak na výkon, procesy, měřitelné cíle.
- Mladá technologická firma → rychlé změny, neformálnost, menší důraz na hierarchii.
- Výroba vs. IT vs. bankovnictví → rozdílný vztah k pravidlům, přesnosti, času.
Zahraniční manažer často přichází s představou:
„Četl jsem, že Češi nemají rádi konfrontaci.“
Jenže:
- v jedné firmě se lidé hádají v zasedačce a pak jdou společně na oběd,
- v jiné firmě se navenek nikdo nepohádá, ale odpor běží v zákulisí,
- v další firmě je běžné, že se věci řeší neformálně, mimo porady.
Bez pochopení firemního prostředí je „česká kultura“ jen prázdná nálepka.
3) Kdo konkrétně přede mnou stojí?
Tohle je možná největší slepá skvrna.
Ve chvíli, kdy někoho označíme jako „Čecha“, přestáváme se dívat na něj jako na jedinečného člověka.
Na co se musí zahraniční manažer dívat:
- Věk a pracovní zkušenost – jinak reaguje tým, kde většina lidí začínala v devadesátých letech, a jinak tým složený z třicátníků s praxí v zahraničí.
- Zkušenost s cizinci – někdo už pracoval ve smíšených týmech, jiný je v kontaktu se zahraničním šéfem poprvé v životě.
- Osobní příběh – lidé z menších měst, rodiče malých dětí, lidé starající se o nemocného člena rodiny… to všechno ovlivňuje, jak reagují na změny, přesuny, cestování i tempo práce.
- Role v týmu – podřízený v hierarchické firmě může komunikovat jinak směrem nahoru a jinak směrem dolů či do strany. To je mimořádně důležité u manažerů z Asie nebo Latinské Ameriky, kde je vztah k nadřízeným výrazně jiný než ve střední Evropě.
Jaké chyby dělají zahraniční manažeři v českých týmech, když pracují jen s národními škatulkami
Z dat o selhání zahraničních misí víme, že velká část problémů není v odbornosti manažera, ale v tom, jak čte a vede tým v novém prostředí.
- „Všichni Češi jsou stejní.“
Tedy stejný přístup ke všem týmům a lokalitám → přehlížení reálných rozdílů. - Překlad vlastního stylu „jedna ku jedné“.
Co fungovalo v Německu, USA nebo Indii, se prostě přenese do ČR. Bez úprav. Pak přichází překvapení: „Proč to najednou nefunguje?“ - Špatná interpretace tiché rezistence.
Zahraniční manažer čte pasivitu jako souhlas, nebo naopak jako lenost. Málokdy vidí, že jde často o opatrnost, testování důvěry nebo ochranu týmu. - Neschopnost rozlišit osobní a kulturní.
Jeden hlasitý nebo konfliktní člen týmu je „typický Čech“, klidný a věcný kolega je „výjimka“. Místo aby se pracovalo s tím, co je reakce jednotlivce a co je širší vzorec, vše se smíchá dohromady.
Co z toho plyne pro HR a pro vedení firem v ČR
Pokud bereme vážně relokace a chceme, aby zahraniční manažeři v ČR uspěli, nestačí jim poslat krátký přehled „jak to v Česku chodí“.
1) Potřebujeme trénink, který jde dál než „Češi vs. ostatní“
- práce s konkrétním týmem, ne jen s obecnou představou o národu,
- rozbor regionu, oboru a historie firmy,
- příprava na různé typy lidí v týmu (věk, zkušenosti, role).
2) Zahraniční manažer potřebuje „průvodce týmem“, ne jen průvodce po Praze
- člověka, který umí přeložit neformální signály,
- který vysvětlí, proč lidé reagují zrovna tak, jak reagují,
- který rozliší, co je individuální a co je opravdu širší vzorec chování.
3) Je potřeba přestat spoléhat jen na „osobní odhad“
Mnoho firem nechává zahraniční manažery, aby si vše „osahali“.
Výsledek?
- vysoká míra vyčerpání,
- ztráta důvěry v týmu,
- chyby v řízení,
- riziko předčasného odchodu.
Data přitom jasně ukazují, že selhání zahraničních misí je drahé:
nejenom přímé náklady na přesun, ale i ztracené projekty, poškozené vztahy a odchody dalších lidí.
Jak může zahraniční manažer v ČR postupovat chytřeji (praktický rámec)
Shrňme si to do několika otázek, které by si měl položit každý zahraniční vedoucí pracovník, než začne měnit tým:
- Jaký je příběh téhle firmy a tohohle místa?
(Odvětví, historie, region, zkušenosti s cizinci.) - Jaký je příběh mého týmu?
(Stabilní vs. nový, po fúzi, po reorganizaci, po odchodu minulého šéfa.) - Koho mám před sebou?
(Věk, zkušenost, rodinná situace, praxe v jiných zemích.) - Jakou roli v tom všem hraji já?
(Zachránce, nástupce oblíbeného šéfa, „tvrdý manažer z HQ“, odborník, který má „dodat výsledky“.) - Kde riskuji, že použiji šablonu místo pozorování?
(Typické věty: „To je typicky české…“, „Češi prostě…“)
Pokud ve vaší firmě působí zahraniční manažeři a chcete, aby rozuměli českým týmům doopravdy – ne jen podle jednoduchých škatulek – můžeme vám pomoci nastavit rozvojový program i individuální podporu. Spolu s vámi se zaměříme na konkrétní týmy, regiony a lidi tak, aby spolupráce fungovala plynule a bez zbytečných nedorozumění.
FAQ
Jaké kulturní chyby dělají zahraniční manažeři v českých firmách nejčastěji?
Často se spoléhají na jednoduché škatulky typu „Češi jsou…“ a přehlížejí rozdíly mezi regiony, obory, firmami i jednotlivci. Podceňují firemní prostředí, historii týmu a osobní příběhy lidí. Výsledkem je, že špatně čtou signály, přeceňují národní stereotypy a narážejí na tichý odpor.
Proč nestačí znát jen národní kulturu, když vedu tým v jiné zemi?
Protože chování lidí formuje nejen stát, ve kterém žijí, ale také region, ve kterém pracují, odvětví, ve kterém působí, firemní pravidla a jejich vlastní životní zkušenost. Národní kultura dává rámec, ale neodpoví na otázku, proč jeden tým v ČR funguje dynamicky a jiný opatrně a uzavřeně.
Jak má HR podporovat zahraničního manažera v české pobočce?
Nestačí mu poslat krátký přehled o „české kultuře“. HR by mu mělo zprostředkovat znalost konkrétního prostředí: jak funguje daný závod nebo kancelář, jaká je historie týmu, jaké jsou vztahy a role, kdo je formální a kdo neformální autorita. Velkou roli hraje i průběžná konzultace a zpětná vazba, ne jen jednorázové školení.
Jak může zahraniční manažer lépe porozumět českému týmu?
Měl by vědomě opustit škatulky „Češi jsou takoví“ a místo toho pozorovat konkrétní lidi a situace. Ptát se na příběh firmy a týmu, mluvit s lidmi individuálně, získat místního průvodce, který mu pomůže číst neformální signály. A také ověřovat své domněnky – nevyvozovat rychlé závěry z jednoho chování.
Jakou roli hraje firemní kultura oproti národní?
V mnoha případech je firemní prostředí dokonce silnější než národní kultura. Lidé se učí, co je „normální“ v dané firmě – jak se komunikuje, jak se rozhoduje, jak se pracuje s chybou. Sjednocující vliv globálních firem, oborové zvyklosti a styl vedení mohou národní rozdíly tlumit, nebo naopak vyostřovat. Bez pochopení firemního prostředí je práce s národní kulturou polovičatá.
Inspirováno článkem Andyho Molinsky „Cultural Differences Are More Complicated than What Country You’re From“ (Harvard Business Review, 2016) a výzkumy Hofstedeho, projektu GLOBE a studií o selhání zahraničních misí.
